Der Chef – ein Auslaufmodell?

7.12.2016

Seit der Industrialisierung werden Unternehmen hierarchisch geführt. Das hat sich 150 Jahre lang bewährt und zum wirtschaftlichen Erfolg vieler Unternehmen und vermutlich auch zu unserem Wohlstand beigetragen. In unserer heutigen komplexen, von vielen Unsicherheiten geprägten und sehr schnelllebigen Zeit taugt dieses Managementmodell aber immer weniger. Es ist zu träg, zu langsam, zu unflexibel. Die Zeit ist reif, für neue Formen der Zusammenarbeit, die die Kompetenzen aller Mitarbeiter stärker mitberücksichtigen, eigenverantwortliches Handeln fördern und dadurch die Organisation agiler machen – und sich erst noch positiv auf die Motivation auswirken.

Unternehmens-Hierarchien – ein Relikt der Industrialisierung

Hierarchische Organisationen haben sich zu einer Zeit etabliert, als Menschen noch wenig gebildete, günstige und austauschbare Arbeitskräfte waren. Als Arbeitsprozesse noch einfach und planbar und die Märkte viel weniger komplex waren als heute. In dieser Zeit war ein Patron aufgrund einer guten Bildung und einem grossen Netzwerk so privilegiert, dass er alleine die Zügel in der Hand halten und mit hoher Treffsicherheit richtige Entscheide für sein Unternehmen fällen konnte – egal um welche Frage es ging. Als Antwort auf die Zunahme der unternehmerischen Herausforderungen entstanden Hierarchien – Pyramiden bestehend aus mehreren Kaderstufen und am Fuss die Arbeiter. Dieses Modell ist bis heute das mit Abstand verbreitetste Organisationsmodell in Unternehmen. Doch in vielen Unternehmen spürt man mehr und mehr, dass diese Art der Führung irgendwie nicht mehr zur heutigen Zeit passt. Wir führen mit der Logik von gestern in einer komplett veränderten Welt.

Heutige Märkte sind komplex und unsicher

Wir leben heute in einer sogenannten VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous), in der vieles aufgrund der enormen Geschwindigkeit unbeständig geworden ist. Früher war es normal, 5-Jahrespläne zu schmieden. Heute weiss man nicht einmal mehr, wie sich das nächste Quartal entwickeln wird. Die Unsicherheit in Bezug auf die Marktentwicklung ist enorm. Aus dem Nichts können sich Rahmenbedingungen komplett ändern. Die Komplexität der Märkte ist heute um Faktoren höher als noch vor einer Generation und niemand hat mehr den genauen Durchblick. Was während Jahrzehnten ein wichtiges Führungsprinzip war, nämlich vorhersehen und kontrollieren, ist heute kaum mehr möglich.

Vorgesetzte sind Flaschenhälse der Unternehmen

Es gibt unzählige Einflussfaktoren, denen ein Unternehmen heute ausgesetzt ist und welche die Führung einer Organisation extrem erschweren. Das führt dazu, dass eine Führungsperson täglich unzählige Entscheide fällen muss – unter Zeitdruck und verbunden mit einer hohen Unsicherheit, was die Entscheide für Konsequenzen haben. Und es findet zwangsläufig auch immer eine Priorisierung von Entscheiden statt. Priorisieren heisst auch filtern. Und somit bleiben Entscheide, die im Moment aus der Optik des Chefs als weniger wichtig angesehen werden, liegen. Oder anders gesagt, Indikatoren die schon früh auf Chancen oder Gefahren für das Unternehmen hindeuten würden, vom Vorgesetzten aber als unwichtig priorisiert werden – aus was für Gründen auch immer – bleiben schlicht unbeachtet. Unabhängig, wie effizient und strukturiert eine Organisation ist: der Vorgesetzte als Entscheider ist in einer hierarchischen Struktur immer der Flaschenhals. In einem zunehmend komplexen, volatilen und unsicheren Markt limitiert dies die Agilität eines Unternehmens enorm.

Hierarchien sind Innovationsfeindlich

Es ist kein Zufall, dass kleine Unternehmen die innovativsten sind. Dass es in jeder Branche praktisch immer branchenfremde Startups sind, die den Markt digital transformieren und nicht die etablierten Konzerne. Wollen Konzerne innovativ bleiben, so tun sie dies meist mit dem Zukauf von Kleinen.

Die Natur macht es uns vor: Hohe Autonomie an der Front

In einem komplexen System sind hierarchische Entscheidungsstrukturen zu langsam und ungenügend. Um sofort Chancen packen und auf Veränderungen reagieren zu können, braucht es eine Struktur, die mehr Autonomie an der Front, sprich am Ort des Geschehens ermöglicht. Der Vergleich mit einem menschlichen Organismus veranschaulicht diesen Sachverhalt schön. Jede menschliche Zelle funktioniert mit einem hohen Grad an Autonomie. Sie weiss was zu tun ist, übernimmt quasi Verantwortung für ihre Funktion und reagiert auch autonom auf äussere Einflüsse. Dasselbe gilt für Körperorgane. Das Gehirn kann sich auf höhere, quasi strategische Aufgaben konzentrieren. Müsste das Gehirn, seine gesamte Energie darauf konzentrieren, zu kontrollieren, dass jede Zelle ihre Funktion erfüllt und jedes Organ steuern und überwachen, dann wäre der Körper längst nicht so leistungsfähig wie er ist und das Gehirn hätte keine Kapazität, sich um äussere Einflüsse zu kümmern. Es wäre zu sehr mit dem Managen der körpereigenen Prozesse beschäftigt. Eine hohe Autonomie der Zellen und Organe ist somit überlebenswichtig für einen Organismus.

Darstellung eines Organismus

Warum soll etwas, das in der Natur gut funktioniert, nicht auch in einer Organisation funktionieren? Hohe Autonomie und Entscheidungskompetenz dort wo die Arbeit erledigt wird und nicht in einer separaten Chefetage? Um der heutigen Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes richtig begegnen zu können, braucht es Organisationsmodelle, die mit der Geschwindigkeit und Unbeständigkeit besser umgehen können und nicht auf klassischen Chef-Rollen basieren, die die alleinige Verantwortung tragen und sämtliche Entscheide fällen. Formen der verteilten Verantwortung und der Selbstorganisation sind viel agiler und Mitarbeitende, die autonom und eigenverantwortlich arbeiten können, sind erst noch motivierter und engagierter.

Wir bei MySign haben dies erkannt und werden unsere Organisationsform in Kürze grundlegend anpassen. Wie wir das machen, werden wir hier, in unserem Webdenker-Blog, dokumentieren.

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Kategorisiert in:

  • Dani Schranz

    Einmal mehr: klug gedacht und intelligent geschrieben. Danke für den interessanten Artikel, und viel Erfolg bei der Reorganisation bei MySign!

  • Rita

    Mich nähme wunder, was das Unternehmen in so einem Change mit den „Krebszellen“ macht. Jene, die von der innovativen Unternehmensstruktur profitieren und dabei langsam aber sicher zur Ich-AG mutieren. Die innerhalb der strategischen Ausrichtung der Firma und ihrem operativen Mikrokosmos beginnen, eigene Strategien aufzubauen, die dann nicht mehr eindeutig zur Unternehmenskultur und -strategie passen. Die andere Philosophien und Visionen haben und diese missionarisch zu verbreiten versuchen… darüber msche ich mir im Rahmen meines CAS Organisationsberatung und Changemanagement Gedanken.

    • Reto Baumgartner

      Hallo Rita
      In erster Linie wollen wir uns um die vielen gesunden Zellen kümmern und diesen einen idealen Nährboden schaffen, damit sie sich entwickeln können. Mit Krebszellen, wie du sie bezeichnest, werden wir uns dann auseinandersetzen, wenn solche tatsächlich entstehen. Im Prozess gibt es einige Mechanismen, die das Wachsen von solchen Krebszellen verhindern, bzw. sehr früh schon sichtbar machen.
      Sicher eine interessante und wichtige Frage, aber für uns nicht eine prioritäre zum jetzigen Zeitpunkt.