Updating… ein neues Betriebssystem für MySign

5.1.2017

Juni 2016 – ich bin eingeladen nach Olten zu kommen und etwas über neue Formen des Organisierens zu erzählen. Beim Eintritt in ein modernes Büro-Gebäude nahe dem Bahnhof fallen mir die transparente Architektur, die hochwertigen Materialen der Innenausstattung und die freundliche Begrüßung besonders auf. Mein erster Eindruck: „diese Firma muss vieles richtig machen.“ Trotzdem ist der Zweck des Treffens der gefühlte Veränderungsbedarf. MySign will sich als Organisation zukunftsfähig aufstellen. Sie diskutieren Ideen, ihre Organisation grundlegend neu zu denken: die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Autorität verteilt ist und wie Menschen hier einen guten Platz finden, ihre Potentiale für die Organisation zu nutzen. Auf ihrer Suche nach Optionen sind sie auf Holacracy gestoßen und wollen herausfinden, ob das ein möglicher Weg für MySign sein könnte.

Was also ist Holacracy?

Holacracy ist kein Management-Modell oder eine Organisations-Theorie. Es ist vielmehr eine evolutionäre Praxis, die ähnlich wie ein Betriebssystem auf einem Computer die basalen Regeln des Zusammenspiels und Informationsflusses zwischen einzelnen Komponenten regelt. Selten wird jemand euphorisch wegen einem funktionierenden Betriebssystem. Hingegen macht ein nicht Funktionierendes alles, was darauf läuft, langsam, instabil und fehleranfällig – und das fällt auf. So kann auch Holacracy  betrachtet werden: es liefert die grundsätzlichen Spielregeln für das Prozessieren von Entscheidungsbedarfen in Organisationen. Es beschreibt jedoch keine ideale Organisationsstruktur. Jede holakratische Organisation organisiert sich rund um ihren Seins-Zweck (purpose-driven) und sieht daher vollkommen anders aus. Zudem ist die Struktur immer nur eine Momentaufnahme der aktuellen organisationalen Realität. Holacracy gibt Unternehmen ein Werkzeug, jene Arbeit in Rollen zu strukturieren, die nötig ist, um den Seins-Zweck der Organisation in die Welt zu bringen und leistungsfähig zu bleiben. Die Struktur in Holacracy – Rollen und Kreise – ist dabei lebendig und entwickelt sich laufend weiter. Doch wie wirkt das alles zusammen?

Illustration Struktur Organisation

Permanente evolutionäre Weiterentwicklung statt radikaler Umstrukturierungen

Ein Modell von Elliot Jacques, Psychoanalytiker und Mitbegründer des Londoner Tavistock Institute of Human Relations, ist für ein Verständnis, was Holacracy erreichen will, sehr hilfreich. Jacques unterscheidet drei „Arten“ von Struktur:

  1. Die formale Organisation als jene, die wir in Organigrammen und Stellenbeschreibungen abgebildet finden. Üblicherweise versuchen Organisation die formale Struktur möglichst stabil zu halten.
  2. Dem gegenüber steht die notwendige (oder „ideale“) Struktur. Sie beschreibt, welche Struktur zum gegenwärtigen Zeitpunkt den besten Fit der Organisation mit ihrer aktuellen Realität herstellen würde. Je weiter die formale und die aktuell notwendige Struktur auseinanderdriften, umso größer wird der erlebte Veränderungsbedarf von Menschen in dieser Organisation. Symptome gibt es dazu viele: Erleben von Ineffizienzen, mangelhaften Informationsflüssen, langen Entscheidungswegen, unnötiger Bürokratie oder Abteilungsdenken usw.
  3. Um trotzdem schnelle Entscheidungen zu bekommen oder eigene Anliegen durchzubringen, entsteht eine Schattenstruktur: die informale Organisation, die Beziehungen (und/oder Abhängigkeiten) zwischen Menschen nutzt, um Arbeit für die Organisation zu erledigen. Man geht mit den richtigen Menschen Mittagessen oder trifft sich am Kaffeeautomaten oder zu einem Bier am Abend, um die eigenen Themen voranzubringen. Klar brauchen wir auch als soziale Wesen (unser Gehirn ist ein soziales Organ) die Beziehungen in Organisationen. Allerdings nicht, um auf ihrem Rücken Arbeit der Organisation zu erledigen. In vielen Fällen wird die informale Organisation zu einem Kompensationsmechanismus für die Lücke zwischen formaler und notwendiger Organisation.

Werden die wahrgenommene Lücke zwischen formaler und notwendiger Struktur und damit der Leidensdruck für die Organisation zu groß, folgen meist Umstrukturierungen. In der Praxis sind die typischen Zyklen für solche strukturellen Änderungen etwa 18-36 Monate. Und sie folgen der Illusion, dass danach wieder für einige Zeit Stabilität einkehren muss. Klar, man entscheidet sich für eine neue Struktur und diese muss dann erst mal konsequent umgesetzt werden. Leider bleibt die Realität (das Marktumfeld, der Wettbewerb, die Technologien etc.) nicht stehen und eine heute passende Organisation kann in wenigen Monaten wieder vollkommen unpassend sein.

Holacracy Management-System Buch von Brian J.Robertson

Genau hier bietet Holacracy einen anderen Weg. Und steht damit – neben anderen Ansätzen – für ein neues Paradigma des Organisierens: die Anwendung evolutionärer Prinzipien und Mechanismen der Selbstorganisation in Organisationen. Holacracy ist optimiert darauf, die Lücke zwischen formaler und aktuell notwendiger Struktur laufend zu schließen. Im Idealfall: das, was formal abgebildet ist, entspricht dem, was gerade gebraucht wird. Jeder Mensch in der Organisation wird in den Rollen, die er füllt, zum Sensor für das, was die Organisation für ihre Weiterentwicklung braucht. In Holacracy wird dies als „Spannung“ bezeichnet: eine gefühlte Lücke zwischen dem was ist und was sein könnte. Dies kann sowohl eine geniale Geschäftschance oder ein mangelhafter Prozess sein. Der Begriff „Spannung“ ist per se weder positiv noch negativ konnotiert.

Das Wichtige ist vielmehr: die Spielregeln von Holacracy liefern Entscheidungsprozesse, die helfen, diese Weiterentwicklungsimpulse (Spannungen) a) an die Oberfläche zu bringen und b) effizient in sinnvolle Ergebnisse für die Organisation zu überführen. Dabei bemisst sich „sinnvoll“ an dem Kriterium, ob es einen Beitrag zum Seins-Zweck der Organisation leistet und nicht ob es wichtige Personen (z.B. aus dem Top-Management) für sinnvoll halten. Während in traditionellen Management-Hierarchien das „Nein“ einer Person in einer bedeutsamen Position die beste Idee stoppen kann, gibt es in Holacracy jedenfalls einen Weg, seine eigenen Spannungen zu prozessieren.

Holacracy will ein Werkzeug liefern, das gesamte Potenzial von Menschen in Organisationen (und damit bestmögliche Perspektivenvielfalt) für die Entwicklung der Organisation nutzbar zu machen. Jeder Mitarbeiter wird zum Sensor für Verbesserungspotenziale. Die Abhängigkeit von den Entscheidungen weniger Führungskräfte wird durchbrochen, da jeder zu jedem Zeitpunkt, egal wo in der Organisation, ein wahrgenommenes Potenzial eigenverantwortlich in sinnvollen Output für die Organisation umwandeln kann.

Damit wird auch Abschied genommen von der Illusion, dass wenige Menschen an der Spitze wissen, was gut und richtig ist für ein Unternehmen. In einem Kontext, der volatil, unvorhersehbar, komplex und mehrdeutig ist, kann es nicht mehr um die richtige oder falsche Entscheidung gehen. Entscheidend ist vielmehr die Geschwindigkeit des Lernens. Brian Robertson, einer der Mitbegründer von Holacracy würde sagen: „Evolution is smarter than you.“ Organisationen, die das frühzeitig erkennen, werden langfristig einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil haben: sie bleiben antwortfähig in einem unglaublich dynamischen Kontext. Und genau in dieses neue Paradigma weist Holacracy einen Weg, den MySign ab sofort beschreitet.

Was uns – dwarfs and Giants – als externe Begleiter in diesem Prozess sehr zuversichtlich stimmt: MySign ist sich bewusst, dass dies durchaus ein anspruchsvoller Weg ist, der Aufmerksamkeit braucht. Denn wer will, dass Menschen die Organisation aktiv mitgestalten und sich einbringen, muss die Voraussetzungen dafür schaffen. Der professionelle Zugang, den MySign dafür wählt, ist vielversprechend:

  1. Menschen die Möglichkeit geben, sich mit dem Warum einer Veränderung in Beziehung zu setzen, z.B. über die Auseinandersetzung mit den Fragen: Warum tun wir das, was ist der gefühlte Veränderungsbedarf, den Menschen in der Organisation erleben und beschreiben?
  2. Die Möglichkeit für alle Mitarbeitenden sich frühzeitig im Vorfeld bereits inhaltlich und emotional auf diesen Schritt einzustimmen, durch vielfältige Information, transparente Kommunikation und Bereitschaft zum Dialog.
  3. Kompetenzaufbau für die gesamte Organisation durch ein 4-Tages-Intensiv-Training vor dem Holacracy-Start, um Energie aufzubauen, Sicherheit für den Prozess zu stiften und alle Mitarbeiter zu befähigen, das Spiel auch wirklich bestmöglich mitzuspielen.

Mitte Jänner geht es los – wir freuen uns sehr darauf! Welche Erfahrungen die Implementierung von Holacracy für MySign bringt, wird in diesem Blog laufend aus unterschiedlichen Perspektiven reflektiert.

Dr. Gerald Mitterer, evolutionary catalyst
dwarfs and Giants, Wien

 

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